Was ist ein Target Operating Model?
Fast jedes Unternehmen hat eine Strategie. Viel seltener ist geklärt, wie die Organisation im Alltag arbeiten muss, damit diese Strategie auch ankommt. Wer entscheidet künftig über Lieferanten? Welche Gesellschaft verkauft an wen? Welche Prozesse laufen weltweit gleich, und wo darf ein Land eigene Wege gehen? Antworten auf solche Fragen liefert das Target Operating Model, kurz TOM.
Target Operating Model: Definition
Ein Target Operating Model (TOM), auf Deutsch Zielbetriebsmodell, beschreibt, wie ein Unternehmen in Zukunft arbeiten soll, um seine Strategie und sein Geschäftsmodell umzusetzen. Es regelt Organisation, Prozesse, Steuerung, Material- und Wertflüsse, rechtliche Strukturen und IT, und zwar so, dass diese Teile zueinander passen.
Ein Betriebsmodell hat jedes Unternehmen, auch wenn es nirgends aufgeschrieben ist. Es steckt in den Berichtslinien, in den Abläufen zwischen Vertrieb und Produktion, in der Frage, welche Gesellschaft Rechnungen schreibt, und in den Systemen, mit denen gearbeitet wird. Das Target Operating Model ist der Zustand, auf den man dieses Modell in einigen Jahren bringen will.
In der Praxis läuft das in drei Schritten: Zuerst wird das heutige Modell aufgenommen (as is). Dann wird aus der Strategie abgeleitet, wie es künftig aussehen soll (to be). Die Unterschiede zwischen beiden werden schließlich in eine Roadmap mit Meilensteinen übersetzt.
Ein TOM ist also weder ein neues Organigramm noch ein IT-Konzept. Die einzelnen Bausteine hängen voneinander ab. Bündelt ein Unternehmen zum Beispiel seinen Einkauf weltweit, braucht es dafür auch neue Entscheidungsrechte, andere Kennzahlen, zentrale Lieferantenstammdaten und passende Systeme. Fehlt eines davon, bleibt die Bündelung auf dem Papier.
Die folgende Übersicht zeigt, wie sich das TOM von verwandten Begriffen unterscheidet:
| Begriff | Beantwortet die Frage |
|---|---|
| Business Model | Womit verdienen wir Geld, und was haben unsere Kunden davon? |
| Operating Model (Ist) | Wie arbeiten wir heute? |
| Target Operating Model (Soll) | Wie müssen wir arbeiten, damit Strategie und Geschäftsmodell funktionieren? |
| Roadmap | In welcher Reihenfolge kommen wir dorthin? |
Die sieben Dimensionen eines Target Operating Models
Ein festes, genormtes Raster für das TOM gibt es nicht. Bei cbs arbeiten wir mit sieben Dimensionen. Die Strategie gibt dabei den Rahmen vor, die übrigen sechs leiten sich daraus ab. Wir betrachten sie immer zusammen, denn wer nur an einer Stelle dreht, baut sich schnell ein Modell, das in sich nicht stimmig ist.
| Dimension | Worum es geht |
|---|---|
| 1. Strategie | Ziele, die dafür nötigen Fähigkeiten und die Grundsätze, nach denen das Modell gestaltet wird |
| 2. Führung & Organisation | Aufbau, Rollen und die Frage, was Zentrale, Regionen und Landesgesellschaften jeweils entscheiden |
| 3. Performance Management | Steuerungsmodell, Kennzahlen, Planung, Forecast und Reporting |
| 4. Geschäftsprozessmodell | Durchgängige Prozesse wie Order-to-Cash oder Procure-to-Pay, aufgeteilt in Standard und das, was das Unternehmen besonders macht |
| 5. Material- & Wertflussmodell | Wo produziert wird, wer an wen verkauft und wie Ware und Rechnungen zwischen den Gesellschaften laufen |
| 6. Rechts- & Steuermodell | Gesellschaftsstruktur, Verrechnungspreise, Zoll und Steuern |
| 7. Enterprise Architecture & Infrastructure | Systemlandschaft, Schnittstellen, Verantwortung für Daten und die technische Infrastruktur |
Die Dimensionen fünf und sechs fehlen in vielen klassischen Modellen. Aus unseren Projekten wissen wir, dass genau sie bei internationalen ERP-Einführungen am häufigsten zu spät auf den Tisch kommen. Ist das System erst gebaut, lassen sich Wertflüsse und Gesellschaftsstrukturen nur noch mit viel Aufwand ändern.
Wann sich ein neues Target Operating Model lohnt
Ein Anlass ist fast immer eine größere Veränderung im Unternehmen. Am häufigsten erleben wir vier Situationen.
Die erste ist die digitale Transformation, oft in Form einer SAP-S/4HANA-Einführung. Neue Prozesse und Systeme brauchen einen Rahmen, der sich an den Unternehmenszielen orientiert und nicht an dem, wie es immer schon war.
Die zweite sind neue Geschäftsmodelle. Wer Service-Verträge, Abos oder Direktvertrieb einführt, erschließt neue Einnahmen, muss aber auch anders abrechnen, planen und steuern.
Drittens verändern sich gerade viele globale Lieferketten. Unternehmen prüfen ihre Wertschöpfungsketten und stellen sie neu auf, um robuster und effizienter zu werden.
Viertens die Mergers & Acquisitions. Ein klar beschriebenes Betriebsmodell macht es deutlich leichter, zugekaufte Firmen zu integrieren und die erhofften Synergien tatsächlich zu heben.
Was ein Zielbetriebsmodell bringt
Der wichtigste Nutzen ist ein zukunftsfähiges Betriebsmodell. Das Unternehmen richtet seine Arbeitsweise auf das aus, was in den nächsten Jahren gefordert ist, statt den heutigen Stand einfach fortzuschreiben. Dabei werden auch Potenziale sichtbar, die im Alltag untergehen: doppelte Funktionen, Sonderprozesse, die kaum noch jemand begründen kann, oder Schnittstellen, die nur aus historischen Gründen existieren.
Für laufende Programme setzt das TOM klare Leitplanken. IT-, Prozess- und Organisationsprojekte arbeiten auf dasselbe Ziel hin und blockieren sich nicht gegenseitig. Investitionen in neue Technik werden dadurch sicherer, weil sie auf einem durchdachten Zielbild aufsetzen. Ein Punkt wird oft unterschätzt: Mitarbeitende verstehen besser, warum sich etwas ändert, wenn es ein gemeinsames Bild davon gibt, wo das Unternehmen hinwill. Das erleichtert das Change Management erheblich.
Was erfolgreiche TOM-Projekte anders machen
Ob ein Target Operating Model im Alltag wirkt, entscheidet sich weniger im Konzept als in der Umsetzung. In unseren Projekten haben sich fünf Punkte als besonders wichtig erwiesen. Am Anfang stehen klare Gestaltungsgrundsätze. Die Geschäftsleitung legt wenige, verbindliche Regeln fest, etwa „weltweit standardisieren, wo wir uns nicht vom Wettbewerb unterscheiden“. An diesen Regeln wird später jede Detailfrage gemessen, und das erspart lange Diskussionen.
Das TOM muss außerdem von oben getragen werden. Ohne einen Sponsor aus Vorstand oder Geschäftsführung, der Entscheidungen trifft und auch vorlebt, verwässert jedes Zielbild. Dazu gehört eine ehrliche Bestandsaufnahme. Wie Prozesse dokumentiert sind und wie sie tatsächlich laufen, sind oft zwei verschiedene Dinge. Process-Mining-Daten aus dem ERP-System zeigen hier schnell, wo die echten Abweichungen liegen.
Ebenso wichtig ist, alle Dimensionen gemeinsam zu denken. Wer die Organisation umbaut, Kennzahlen, Wertflüsse und Systeme aber lässt, wie sie sind, schafft Zielkonflikte. Recht und Steuern gehören deshalb von Anfang an mit ins Team.
Und schließlich braucht die Roadmap messbare Meilensteine. Jede Initiative hat einen Verantwortlichen, einen Termin und eine Kennzahl, zum Beispiel die Durchlaufzeit im Auftragsprozess oder die Dauer des Monatsabschlusses.
Umgekehrt sehen wir immer wieder dieselben Fehler: Projekte beginnen mit dem Organigramm statt mit den Prozessen, das System wird vor dem Modell ausgewählt, die Steuerabteilung kommt erst kurz vor dem Go-live dazu, oder das TOM wird nach Projektende in die Schublade gelegt, statt es regelmäßig zu überprüfen.
So entsteht ein Target Operating Model
Ein TOM entsteht nicht in einem einzigen Workshop. Wir begleiten Unternehmen von der ersten Analyse bis zur Umsetzung in fünf Phasen:
| Phase | Was passiert |
|---|---|
| 1. Operating Model Review | Wir prüfen, ob das heutige Betriebsmodell für die Zukunft taugt und wo es Handlungsbedarf gibt. |
| 2. Define | Zielbild und Gestaltungsgrundsätze werden festgelegt, Varianten verglichen und eine davon entschieden. |
| 3. Detailed Design & Build | Rollen, Prozesse, Wertflüsse, Daten und Zielarchitektur werden ausgearbeitet, etwa als globales SAP-Template. |
| 4. Implement | Das neue Modell wird schrittweise eingeführt, der Fortschritt laufend gegen die Roadmap gemessen. |
| 5. Maintain | Das TOM wird regelmäßig überprüft und an neue Strategien, Märkte und Technologien angepasst. |
Erster Schritt: das cbs Operating Model Review
Bevor ein neues Zielbild entsteht, lohnt sich ein genauer Blick auf das bestehende Modell. Unser Operating Model Review dauert vier bis sechs Wochen. Zuerst schaffen wir Transparenz darüber, wie das Unternehmen heute arbeitet. Danach bewerten wir das Modell gemeinsam mit Ihnen und markieren die Bereiche, in denen sich etwas ändern sollte. Zum Schluss planen wir die nächsten Schritte.
Target Operating Model und SAP S/4HANA
Für viele Industrieunternehmen ist der Umstieg auf S/4HANA die größte IT-Investition dieses Jahrzehnts. Trotzdem beginnen viele Programme mit der Frage nach dem System und erst später mit der Frage, wie das Unternehmen künftig arbeiten will. Dann wandern alte Sonderprozesse und gewachsene Gesellschaftsstrukturen unverändert ins neue System.
Mit einem TOM sind die Weichen gestellt, bevor gebaut wird. Es ist klar, wie viel weltweiter Standard ins Template gehört, wie Buchungskreise und Werke dem Gesellschaftsmodell folgen und welche Prozesse bewusst anders laufen dürfen. Auch der Migrationsweg lässt sich dann besser wählen: Greenfield, Brownfield oder eine Selective Data Transition, die neues Design mit historischen Daten verbindet. Was im TOM entschieden ist, muss später nicht teuer im System korrigiert werden.
Neu hinzu kommt die Frage nach KI-Agenten. Welche Schritte in einem Prozess darf ein Agent selbst erledigen, und wo braucht es eine Freigabe durch einen Menschen? Auch das gehört heute in ein Betriebsmodell. Mehr dazu lesen Sie unter Agentic Enterprise.
Wo anfangen?
Am besten mit einem ehrlichen Blick auf das heutige Betriebsmodell. Wer früh prüft, ob es für die nächsten Jahre trägt, legt den Grundstein für jede größere Veränderung, und gerade vor einer S/4HANA-Einführung zahlt sich das aus. Bei cbs verbinden wir fundiertes Wissen über Geschäftsprozesse und Technologie mit 30 Jahren Erfahrung in globalen Unternehmenslösungen. Ein Operating Model Review ist in vier bis sechs Wochen erledigt.
Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen zukunftsfähig aufgestellt werden kann. Wir begleiten Sie vom ersten Review bis zur Umsetzung.
Häufige Fragen zum Target Operating Model
Was ist ein Target Operating Model, einfach erklärt?
Es beschreibt, wie ein Unternehmen künftig arbeiten soll, damit seine Strategie aufgeht: wer was entscheidet, wie die Abläufe aussehen, wie Ware und Geld zwischen den Gesellschaften fließen, mit welchen Systemen gearbeitet wird und woran Erfolg gemessen wird.
Was unterscheidet Operating Model und Target Operating Model?
Das Operating Model beschreibt, wie ein Unternehmen heute arbeitet. Das Target Operating Model beschreibt, wie es künftig arbeiten soll. Aus dem Unterschied zwischen beiden ergibt sich die Roadmap für die Transformation.
Aus welchen Dimensionen besteht ein Target Operating Model?
Bei cbs sind es sieben: Strategie, Führung & Organisation, Performance Management, Geschäftsprozessmodell, Material- & Wertflussmodell, Rechts- & Steuermodell sowie Enterprise Architecture & Infrastructure.
Wie lange dauert es, ein Target Operating Model zu entwickeln?
Das Operating Model Review ist nach vier bis sechs Wochen abgeschlossen. Ein Zielbild steht meist nach wenigen Monaten. Detailplanung und Umsetzung laufen oft parallel zu einem größeren Programm wie einer S/4HANA-Einführung und ziehen sich über mehrere Jahre.
Warum braucht eine S/4HANA-Transformation ein Target Operating Model?
Ohne TOM landen alte Strukturen und Sonderprozesse einfach im neuen System. Mit TOM ist vorher geklärt, wie das Template aussieht, wie Gesellschaften und Wertflüsse aufgestellt sind und wer für welche Daten verantwortlich ist. Das spart Anpassungsaufwand, Zeit und Geld.
Wer ist für das Target Operating Model verantwortlich?
Die Unternehmensleitung. In der Regel übernimmt ein Mitglied aus Vorstand oder Geschäftsführung die Verantwortung. Im Tagesgeschäft steuert ein Transformation Office, in dem Fachbereiche, IT, Finanzen, Recht und Steuern vertreten sind.
