Das Steuerungsmodell bildet das Herzstück eines erfolgreichen Performance Managements und auch eine essenzielle Grundlage für eine erfolgreiche digitale Finance Transformation. Komplexe und gleichzeitig dynamische Märkte sorgen dafür, dass das Konzept zur Unternehmensteuerung nicht mehr nur als „einfaches“ Rückkopplungsmechanismus zwischen den vordefinierten und tatsächlich erreichten strategischen Zielen dienen kann. Vielmehr soll ein Steuerungsmodell Ansätze und Instrumente beinhalten, die es erlauben, unternehmensinterne und -externe Ereignisse und Entwicklungen frühzeitig zu identifizieren und Handlungsstrategien abzuleiten.
Dabei ergeben sich konkrete Herausforderungen für moderne Unternehmen bei der Definition und Umsetzung des Steuerungsmodels: das Konzept soll eine genügende „Breite“ haben, um einen 360-Grad-Überblick über das Unternehmen zu gewährleisten, und einen optimalen Detailgrad („Tiefe“) bieten, um die Ableitung der entsprechenden Maßnahmen zu ermöglichen. Darüber hinaus soll das Steuerungsmodell die notwendige Flexibilität aufweisen, um die Dynamik des Marktumfeldes und Heterogenität der Geschäftsmodelle widerzuspiegeln.
In der Praxis stellen solche Anforderungen den Kern des Komplexitäts-Flexibilitäts-Dilemmas dar: Wer alle Dimensionen des Unternehmens in hohem Detailgrad analysieren will, riskiert den Überblick zu verlieren und die Anpassungsfähigkeit einzuschränken. Nur mit einem „maßgeschneiderten“ Steuerungsmodell-Konzept und einem ausgewogenen Verhältnis von Breite-Tiefe-Komplexität im Bezug auf die Kennzahlen, kann ein Unternehmen werthaltige Transparenz schaffen und zielgerichtet steuern.
Angesichts der stets verändernden Marktgegebenheiten und zunehmender Wettbewerbsvielfalt, überdenken Unternehmen nicht nur ihre Geschäfts– und Betriebsmodelle, um weiterhin erfolgreich zu sein. Auch Steuerungsmodelle stehen im Fokus der Neuausrichtung, denn Unternehmen müssen ihre internen Ressourcen effektiv und effizient einsetzen.
Bei der Steuerung geht es nicht darum endlose Kennzahlenkolonnen zu erfassen, sondern, Erkenntnisse zu gewinnen und Kennzahlen als Grundlage für die strategischen Managemententscheidungen zielgerichtet zu nutzen. Dementsprechend müssen zentrale Fragen geklärt werden:
- Was möchte ich steuern? Dabei handelt es sich um den Aggregationswinkel der Informationen (Steuerungsdimension), der einen umfassenden Einblick in die Geschäftsfelder des Unternehmens erlaubt.
- Was wird gesteuert? Eine Dimension wird durch die Auswahl der passenden Performance-Kennzahlen (GuV-Kennzahlen, Bilanz-Kennzahlen, Cash-Flow-Kennzahlen, usw.) quantitativ oder qualitativ ausgeprägt, um die Performance-Lücke frühzeitig zu identifizieren.
- Mit welchem Ziel? Eine Dimension mit entsprechend zugeordneten Performance-Kennzahlen muss aussagekräftige Steuerungsinformationen und Impulse für die Folgemaßnahmen liefern.
- Wer ist dafür verantwortlich? Und was noch wichtiger ist: Ist die verantwortliche Funktion/ Rolle in der Lage, die Optimierungsmaßnahmen zielgerichtet vorzunehmen? Die Verantwortlichkeiten und Ziele entlang der Dimensionen mit zugeordneten Performance-Kennzahlen müssen klar aufgeteilt und definiert sein.
Ein Zielbild entwickeln
“Zwar weiß ich viel, doch möcht‘ ich alles wissen” – ähnlich wie Figuren in Goethes Faust setzen manche Unternehmen sich allumfassendes Wissen als Ziel und erfassen alles, was technisch möglich ist. Warum nicht jede Steuerungsdimension erfassen und für jede Funktion bis auf EBIT-Ebene hinunter, unterstützt durch die Bilanzkennzahlen, in Echtzeit verfolgen? Das lässt sich nicht sinnvoll umsetzen. Mit steigender Komplexität steigt die Gefahr des Information Overloads, durch zahlreiche pseudo-genaue Allokationen sinkt die Transparenz und Aussagekraft der Zahlen in einigen Steuerungs- oder Reportingdimensionen. Erschwerend kommt hinzu, dass dabei häufig die organisatorischen Strukturen und die Steuerungsanforderungen auseinanderdriften, was die Effizienz und Plausibilität der Steuerungsprozesse beeinträchtigt.
Unternehmen müssen dementsprechend ein Zielbild entwickeln und die wesentlichen Herausforderungen der Unternehmenssteuerung adressieren:
- Selektion steuerungsrelevanter Dimensionen, und Gleichgewicht zwischen Breite der Entscheidungsbasis und Fokus auf Strategierelevanten Aspekten
- Selektion entscheidungsrelevanter Steuerungsgrößen, und Gleichgewicht zwischen Detailgrad (Tiefe) der Auswertungen und Komplexität
- Klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten entlang der Dimensionen und Wertschöpfung
- Technische Umsetzbarkeit des Steuerungskonzepts. Dabei soll das klar definierte Zielbild die Kernfragen beantworten: Wie werden die Daten zu den Performance-Kennzahlen auf technischer Ebene zusammengetragen („single source of truth“)? Ein ERP-System zu besitzen allein reicht nicht. Wie soll SAP S/4HANA gestaltet werden, um die Flexibilität des Steuerungsmodel für die Zukunft sicherzustellen?
Ein effektives Steuerungsmodell als integraler Bestandteil eines Target Operating Model
Die branchenübergreifende Praxis zeigt mittlerweile, dass Steuerungsprozesse in Abhängigkeit der Komplexität des Betriebsmodells angepasst werden müssen. Somit ist die elementare Grundlage für das zukunftsfähige Steuerungsmodell ein Betriebsmodell (Operating Model), das “fit for future” ist, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu sein. In einem Target Operating Model eines Unternehmens, werden neben dem Steuerungsmodell weitere Elemente wie Organisation & Verantwortlichkeiten, Prozessmodelle und deren Governance, Material- & Werteflüsse, Legalstrukturen incl. steuerlicher Aspekte, sowie die Enterprise Architektur & unterstützende Technologie definiert.
Ein ausdefiniertes und dokumentiertes Steuerungs- und Betriebsmodell (Target Operating Model) sind zudem zentrale Voraussetzung für eine digitale Transformation. Denn bevor Strukturen und Geschäftsprozesse im ERP-Setup operationalisiert werden können, muss die Grundlage zukunftsorientiert ausgestaltet sein.
