Working Capital – im deutschen Raum auch als Nettoumlaufvermögen bekannt – steht in jedem Unternehmen regelmäßig auf der Agenda. Es wird analysiert, berichtet und häufig als Verbesserungsziel definiert. Trotzdem betrachten viele Organisationen Working Capital weiterhin primär als finanzielle Kennzahl und nicht als Ergebnis operativer Entscheidungen.
Das greift zu kurz: Working Capital wird nicht auf dem Papier gesteuert. Es entsteht und wird gebunden im operativen Tagesgeschäft entlang der Supply Chain.
Führende CFOs haben diese Perspektive längst verinnerlicht. Der Unterschied liegt weniger im Fokus auf Working Capital als im Verständnis, wo und wie es im Alltag tatsächlich beeinflusst wird.
Wo Working Capital wirklich entsteht
Trotz seiner Relevanz wird Working Capital in vielen Unternehmen noch immer als abstraktes Finanzthema behandelt. Häufig wird es von Finance adressiert, statt aktiv in den operativen Prozessen gesteuert zu werden. Dabei ist es einer der wirksamsten Hebel, um Liquidität zu sichern, finanzielle Flexibilität zu erhalten und Unternehmenswert zu steigern.
Im Kern beschreibt Working Capital die Zeitspanne zwischen Auszahlungen an Lieferanten und Zahlungseingängen von Kunden. Dieser Cash-to-Cash-Zyklus wird durch drei Kennzahlen bestimmt:
- Days Sales Outstanding (DSO)
- Days Inventory Outstanding (DIO)
- Days Payables Outstanding (DPO)
Diese KPIs messen das Ergebnis. Sie erklären jedoch selten die Ursachen. Die eigentlichen Treiber liegen tiefer. Sie finden sich in der Prognosegüte, in Planungsparametern, Dispositionslogiken, Losgrößen, Serviceversprechen, Zahlungsbedingungen sowie in der konsequenten Einhaltung von Standards im Tagesgeschäft.
Kurz gesagt: DSO, DIO und DPO sind Symptome. Die Ursachen liegen in der End-to-End-Supply-Chain.
Gleichzeitig gilt: Working Capital ist nicht per se zu minimieren. In vielen Branchen sind höhere Bestände oder längere Kapitalbindungsdauern strategisch sinnvoll und bewusst gewollt. Sie sichern Servicelevels, erhöhen die Resilienz oder ermöglichen Wachstum.
Doch auch strategisch gewolltes Working Capital wird operativ umgesetzt. Ob Kapital bewusst oder unbeabsichtigt gebunden wird, zeigt sich immer im gleichen Kontext: in täglichen Entscheidungen, in der Prozessdisziplin und im Verhalten entlang der Supply Chain.
Typische Muster im Working-Capital-Management
Die meisten Unternehmen scheitern nicht am fehlenden Bewusstsein, sondern am Umgang mit dem Thema im Alltag.
Negative Entwicklungen werden im Reporting oft früh sichtbar. Aktives Gegensteuern erfolgt jedoch häufig erst dann, wenn der Druck steigt. In solchen Situationen dominieren kurzfristige Maßnahmen: Zahlungsstopps, Einkaufsrestriktionen, schneller Bestandsabbau, Abschreibungen oder aggressive Mahnläufe.
Diese Maßnahmen können Kennzahlen kurzfristig verbessern. Gleichzeitig haben sie klare Nebenwirkungen. Abläufe werden gestört, Kunden- und Lieferantenbeziehungen belastet und neue Ineffizienzen entstehen. Die Probleme treten später oft verstärkt wieder auf.
Kurzfristige Eingriffe verbessern die Bilanz. Gleichzeitig verschlechtern sie häufig die operative Leistungsfähigkeit.
Wo Liquidität tatsächlich gebunden wird
Ein Blick in die operative Praxis zeigt wiederkehrende Muster. Ineffizienzen im Working Capital entstehen selten durch Einzelfehler. Meist sind strukturelle Schwächen in Prozessen die Ursache.
Accounts Receivable
Rechnungen werden verspätet gestellt, Klärfälle ziehen sich hin und Verantwortlichkeiten sind unklar verteilt. Teams beschäftigen sich überwiegend mit Ausnahmen, statt den Cash-In aktiv zu steuern.
Bestände
Planungsparameter sind oft veraltet. Sicherheitsbestände werden aus Vorsicht zu hoch angesetzt. Prognosefehler werden durch zusätzliche Bestände kompensiert, statt die Ursachen zu beheben. Das führt zu dauerhaft überhöhten Lagerbeständen, selbst in reifen Organisationen.
Accounts Payable
Rechnungen werden zu früh bezahlt, Skonti nicht konsequent genutzt und Zahlungsbedingungen nicht eingehalten. Ursachen sind selten bewusste Entscheidungen, sondern meist ineffiziente oder unklar geregelte Prozesse.
Über alle Bereiche hinweg zeigt sich ein klares Muster: Working Capital wird in alltäglichen Prozessen beeinflusst, die nie darauf ausgelegt waren, Liquidität aktiv zu steuern. Es entsteht aus vielen kleinen Entscheidungen. Häufig fehlt dabei das Bewusstsein für die Auswirkungen.
Die Rolle des CFO: Vom Zahlenhüter zum Werttreiber
Genau hier verändert sich die Rolle des CFO spürbar. CFOs steuern heute längst Performance und Strategie. Neu ist, wie konsequent diese Verantwortung in operative Entscheidungen hineinwirkt. Es geht nicht darum, Working Capital gegen die Organisation durchzusetzen. Es geht darum, Wertschöpfung durch bessere operative Entscheidungen zu ermöglichen. Der CFO betreibt nicht die Supply Chain. Er schafft die Voraussetzungen für bessere Entscheidungen im Unternehmen.
Wesentliche Erfolgsfaktoren sind:
1. End-to-End-Transparenz
Verbesserung beginnt mit Transparenz. Relevante Einblicke entstehen aus transaktionalen Daten entlang von Purchase-to-Pay, Forecast-to-Fulfill und Order-to-Cash. Erst dann wird sichtbar, wo Liquidität gebunden ist und warum.
2. Abgestimmte Zielsysteme
Vertrieb, Operations, Einkauf und Finance verfolgen jeweils sinnvolle Ziele. Diese sind jedoch oft nicht aufeinander abgestimmt. Nachhaltige Verbesserungen erfordern bewusst adressierte Zielkonflikte und differenzierte Steuerung. Pauschale Vorgaben greifen zu kurz.
3. Standards und kontinuierliche Verbesserung
Klare Regeln und stabile Prozesse reduzieren Komplexität. Working Capital verbessert sich nur nachhaltig, wenn es Teil des Tagesgeschäfts wird. Einmalige Programme reichen nicht aus. Entscheidungslogiken und Planungsparameter müssen stabilisiert und kontinuierlich weiterentwickelt werden.
4. Mitarbeiter befähigen
Viele operative Rollen beeinflussen tagtäglich große Beträge an Liquidität. Ohne klare Regeln entstehen inkonsistente Entscheidungen. Transparenz, Schulung und klare Leitplanken machen Working Capital zu einer operativen Verantwortung.
5. Working Capital als Managementaufgabe verankern
Als bereichsübergreifendes Thema braucht Working Capital klare Zuständigkeiten und Unterstützung auf Top-Management-Ebene. Entscheidend ist die Verankerung im Operating Model sowie in Planungs- und Steuerungsprozessen.
Ebenso wichtig ist klare Kommunikation. Nur wenn Relevanz und Dringlichkeit unternehmensweit verstanden werden, wird Working Capital konsequent gesteuert.
Die CFO-Rolle in der Supply Chain neu ausrichten
Die Rolle des CFO hat sich in den vergangenen Jahren deutlich weiterentwickelt. CFOs sind heute weit mehr als Hüter von Finanzkennzahlen. Sie prägen Strategie, steuern Performance und balancieren Risiko, Wachstum und Kapitalallokation. Was sich aktuell verändert, ist nicht der Umfang der Verantwortung, sondern der Ort der Wertschöpfung. In einem zunehmend volatilen und kapitalintensiven Umfeld reicht finanzielle Steuerung immer tiefer in die operativen Entscheidungen entlang der End-to-End-Supply-Chain hinein.
Die Aufgabe des CFO besteht dabei nicht darin, die Supply Chain selbst zu führen. Entscheidend ist vielmehr, die Rahmenbedingungen für bessere Entscheidungen zu schaffen. Dazu gehören Transparenz, passende Anreizsysteme, klare Governance-Strukturen und eine durchdachte Kapitalallokation. Diese Elemente ermöglichen es Operations, Vertrieb und Supply-Chain-Verantwortlichen, Zielkonflikte zwischen Service, Kosten und Liquidität bewusst zu steuern.
Sind diese Voraussetzungen gegeben, werden Servicelevel, Kosten und Liquidität nicht länger isoliert oder gegeneinander optimiert. Sie werden als integriertes System gesteuert. Working Capital wird damit mehr als eine Finanzkennzahl. Es wird zum Ausdruck von Supply-Chain-Reife, Planungsqualität und organisatorischer Ausrichtung.
CFOs, die diese Perspektive einnehmen, überwinden funktionale Grenzen. Sie werden zu echten Treibern der Supply-Chain-Performance, indem sie Liquidität stärken, Resilienz erhöhen und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit sichern.
Was Unternehmen jetzt tun sollten
Entscheidend ist zunächst ein klares Verständnis dafür, wie Working Capital im operativen Alltag tatsächlich entsteht. Es geht nicht um das nächste Working-Capital-Programm, sondern um Transparenz in den eigenen Prozessen. Führende Unternehmen setzen genau hier an. Sie machen ihre Prozesse sichtbar, identifizieren strukturelle Schwächen in Planung und Ausführung und analysieren die Entscheidungsmuster, die letztlich die Liquiditätsentwicklung bestimmen.
Erfolgreiche Organisationen zeichnen sich vor allem durch Konsistenz aus. Sie stimmen ihre Ziele funktionsübergreifend ab, übersetzen diese in klare Entscheidungsregeln und stellen sicher, dass Planung und Umsetzung datenbasiert erfolgen und nicht durch lokale Optimierungen bestimmt werden. Das erfordert mehr als Transparenz. Entscheidend sind Disziplin in der Umsetzung und die Bereitschaft, strukturelle Ursachen zu adressieren, statt auf Symptome zu reagieren.
cbs unterstützt Unternehmen dabei, Working Capital von einer reinen Reportinggröße zu einem messbaren Treiber für Performance und Liquidität zu entwickeln. Im Fokus stehen bessere Entscheidungen im operativen Alltag und deren nachhaltige Verankerung. Gerade im Bestandsmanagement sind Transparenz, differenzierte Steuerung und abgestimmte Abläufe entscheidend. Mit dem Operations Compass machen wir strukturelle Ineffizienzen sichtbar und helfen Unternehmen, Liquidität, Resilienz und Lieferfähigkeit datenbasiert auszubalancieren:
Bestände intelligent steuern – für mehr Liquidität und stabile Lieferfähigkeit
Die entscheidende Frage ist heute nicht mehr, ob Working Capital verbessert werden kann. Entscheidend ist, wie konsequent Unternehmen ihre Prozesse so steuern, dass sie gleichzeitig Liquidität freisetzen, ihre Performance verbessern und ihre Widerstandsfähigkeit stärken.
